• Entrevista a Joan Cortés, Socio Director de Bee&Butterfly
Miércoles, 18 Septiembre, 2019
IQS Tech Transfer
Joan Cortés, Socio Director de Bee&Butterfly

1. Háblanos de tu visión de la innovación, en un mundo en constantes cambios y muy rápidos

Hoy en día, no hay prácticamente ninguna empresa seria que no incorpore el concepto de innovación en su plan de acción. Cada una lo hace a su manera, siguiendo un modelo de ensayo y error que no es demasiado eficiente. Pienso que se ha hecho poca investigación sobre la gestión de la innovación y, por tanto, no se han estabilizado modelos a lo largo del tiempo. A parte de algún pionero o gurú de la innovación, como puede ser Alfons Cornella, un referente en este campo que ya hacia talleres en el 1998, los temas de innovación están sobre la mesa desde hace poco, menos de quince años. Para mí, la paradoja es que durante mucho tiempo quien ha marcado el ritmo de lo que se debía hacer en innovación no eran las empresas, creadoras de los productos, si no los consultores. La agenda de los temas a tratar y como materializarlos no venía tanto del mundo industrial como de los modelos de innovación ya desplegados por otros y de la mano de expertos.

Un posible motivo de este hecho es que, en muchas empresas, los últimos en entender qué es y cómo funciona la innovación han sido la alta dirección. Por suerte, esto está cambiando radicalmente.

Se ha tendido a pensar que los “dispositivos” por sí solos desencadenarían  la innovación. Encontramos muchos ejemplos: la perspectiva del dessign thinking, el emprendimiento corporativo, los “calls for ideas”, las misiones en los EEUU, por ejemplo. El Lean startup es otro ejemplo, una metodología de desarrollo de negocio muy potente y sencilla, extendida en todo el mundo, y que también ha funcionado de fuera hacia dentro en la empresa. O las interacciones entre start-ups y grandes empresas.

Todo esto ha llevado a ciclos relativamente cortos. Se llegan a crear dispositivos innovadores con tiempos de vida de pocos años, que ves nacer, crecer y desaparecer; a menudo, es por motivos que no tienen que ver directamente con la innovación en sí.

2. ¿Qué se puede hacer para cambiar la situación?

Estamos en un punto donde, quizás, deberíamos cambiar la ‘tendencia del flujo’, las empresas deberían reflexionar sobre qué les hace falta. Sus necesidades y lo que quieren hacer, y salir a buscarlo. ¿Por qué han de salir fuera? La lógica de una empresa estable es la eficiencia: hacer mejor lo que saben hacer en términos de resultados y de costes. Pero la innovación es ineficiente, requiere exploración y es inseparable la incerteza. Y los directores financieros, de operaciones, etc. huyen de la incerteza. La innovación cuesta dinero y no tiene retorno garantizado ni rápido; convencer a los accionistas de esta absoluta obligación de invertir en el futuro es difícil, y es un rol clave de los equipos directivos. Como dice Gary Hamel, una empresa sostenible es una empresa “a prueba de futuros”.

Hay pocas estructuras consolidadas, demasiados cambios… Aquí tenemos otro campo de investigación y estudio para averiguar por qué las ‘novedades en innovación’ son tan efímeras… no me sirve la justificación de que el mundo es volátil e incierto… es un tema de decisión de gestión y queda mucho por hacer en formación de directivos, para no perder el tren y dotarse del marco de referencia para tomar la decisión.

Por tanto, al final son los equipos de innovación quienes marcan la agenda de innovación, que es aprobada por la alta dirección. Esto comporta una cierta debilidad a la hora de alcanzar resultados.

3. ¿Y se puede medir la innovación?

Este es un tema fundamental para mí: la medición de la innovación. El tema de los indicadores es crítico, más cuando en una empresa todo lo que es importante está medido. ¿Por qué la innovación no está bien medida? Porque sus indicadores son de proceso (proyectos realizados, duración del proyecto, persones implicadas, número de start-ups, etc.), pero lo que realmente importa es el % de ‘novedades’- “qué hacemos ahora y no hacíamos”-. Y es un indicador que no acostumbra a ser visible porque es muy complicado.

¿Qué se considera producto nuevo? ¿Y durante cuánto tiempo? Responder estas preguntas exige un rigor, una seriedad y dedicación a las que realmente no hemos llegado todavía. ¿Cuántas empresas conocéis que se marquen un objetivo permanente anual de ventas de productos que no existían hace dos o tres años? No son muchas.

Se trata de un cambio importante… y los cambios se tienen que decidir. De todos modos, la perspectiva VUCA nos obliga a incorporar estos conceptos en la estrategia empresarial.

4. Y si hablamos de la relación universidad-empresa, ¿cómo podemos avanzar en este aspecto? ¿Qué papel tienen los centros universitarios, como IQS?

Un tema muy complejo es el desconocimiento mutuo existente entre el mundo de la investigación y el mundo empresarial, incluso internamente dentro de la propia empresa. Lo que resulta interesante para mi es ser capaz de cubrir esta distancia llegando a pensar un poco cómo piensa el otro, sin abandonar el terreno propio. La empresa inteligente es la que es capaz de sentarse con los investigadores y hablar lenguaje científico, pensando a la vez desde la perspectiva empresa… al final, si pienso en dos cosas a la vez, aumento mi productividad. Este es el punto que falta.

Y al revés. El científico debe ser capaz de pensar en términos de negocio, no solo de investigación, para tener una ventaja muy importante respecto a los otros. Y estar convencido que su esfuerzo y trabajo deben tener un impacto social y que necesita a la empresa para conseguirlo.

Pero hay muchos prejuicios en ambas bandas, ideas preconcebidas que bloquean la integración de los dos mundos. Y es necesario integrarlos.

Muchos científicos e investigadores crean una start-up desde su investigación. Actualmente, el modelo que tiende a funcionar es aquel en el que liderazgo recae en el científico junior, para que pueda mimetizarse mejor con las dinámicas empresariales. Y el científico senior se reserva el papel de asesor.

Me gustaría añadir que creo que la Universidad tiene más potencial de explotación en las relaciones con la empresa que al revés, entre otras cosas porque la empresa ha sabido obtener de la universidad aquello que necesitaba. La universidad no lo ha hecho todavía y tiene más recorrido y espacio por delante. ¡Un espacio fascinante también!

5. ¿En IQS van por este camino…?

Sí, hay una visión clara de cómo debería ser esta relación integrada y generadora de valor por ambas bandas. O mejor las tres, si incluimos la sociedad.

El rasgo diferencial que tiene IQSes el de disponer de una densidad de conocimiento de alto nivel y de investigación avanzada muy alta. Su tamaño pequeño ayuda, les hace mucho más ágiles, por ejemplo, para trabajar en red.

Otra ventaja que tiene IQS es que es un jugador que la Industria reconoce como un buen partner. De hecho, IQS nació para dar respuesta a una necesidad formativa que cubriera un cambio y revolución tecnológicos. Este engranaje de Ciencia y Tecnología es precioso y su apuesta de valor es muy significativa. Encuentro fascinante que lo que impulsó el nacimiento de IQS hace más de 100 años tenga hoy en día una vigencia tan clara.

6. ¿Cómo podemos garantizar una buena transferencia de tecnología?

Lo que me preocupa realmente de la transferencia de tecnología es que para el colectivo investigador estamos en la “cuarta derivada”. Las otras tres son docencia, investigación y gestión… “¡y encima hemos de hacer transferencia de tecnología!”

Debo decir que entiendo perfectamente la presión permanente sobre las personas. A menudo, me encuentro con frases como “yo no tengo tiempo para hacer transferencia tecnológica”, o bien “no sé, no tengo herramientas, no es mi trabajo”… Hemos de conseguir un cambio de mentalidad, hacer entender que la transferencia de tecnología es indisociable del resto… No es una secuencia, se trata de una espiral donde siempre estamos haciendo docencia, investigación, gestión y transferencia tecnológica.

En este sentido, debo decir que el equipo de Tech Transfer en IQShace una gran labor buscando la forma más eficiente y menos invasiva para que los profesores puedan incorporar mecanismos de transferencia en su día a día. Me parece importante también la perspectiva que se está implantando, según la cual cada uno decide el grado de implicación que quiere y puede encajar en temas de Tech Transfer.

7. Cambiemos y hagamos ahora una presentación del innovador, estratega y emprendedor.

Profesionalmente, he trabajado en el mundo de la educación; he dirigido servicios de promoción económica en la Administración pública; fui director de negocio en una spin-off de la Universitat Oberta de Catalunya sobre gestión del conocimiento, donde hacíamos e-learning y plataformas virtuales; he sido consultor independiente; he creado algunas empresas, unas han funcionado mejor que otras.

Y me encontré de lleno en el mundo de la innovación, aplicando el concepto de Emprendimiento Corporativo, ¡antes casi que existiera el nombre! He tenido la suerte de contar con la inspiración y el impulso de diversas personas a lo largo del camino y estoy muy agradecido porque me han hecho saltar hacia delante: Eladi Torres, Daniel Clivillé, Xavier Marcet, Ramón Puente, Angel Simón, Antoni Esteve, entre otros.

Los últimos trece años los he pasado haciendo consultoría en innovación y estrategia para grandes empresas, universidades, start-ups y también alguna ONG.

8. ¿Qué es y cómo nace Bee&Buterfly?

Bee&Buterflyes un nodo de especialistas en diferentes ámbitos. Nace en el 2015, desde una visión de la innovación con una vertiente estratégica muy importante, pero a la vez con un componente de ejecución fundamental, que es la ‘trinchera’ de la propia innovación. Han surgido muchos modelos de innovación, dejando un poco descuidada la parte más práctica de cómo hacerlo… Bee&Buterfly, desde el principio, pretende unir estos dos aspectos o caras de la misma moneda, que consideramos inseparables, y de ahí viene su lema “thinkers and doers”: no se pueden separar los planteamientos estratégicos de la ejecución de la innovación, y viceversa. En las organizaciones, muchas veces la estrategia y la ejecución se mueven en niveles muy diferentes, esta distancia cuesta mucho de ser percibida y es a menudo fuente de problemas.

9. El nombre y el slogan me parecen muy creativos. ¿De dónde surge el nombre?

Viene de una expresión que utilizaba Mohammed Alí y que decía que “debes volar como una mariposa, pero picar como una abeja”. Nos pareció una forma muy gráfica de capturar la dualidad entre pensamiento y acción, con perspectiva suficiente como para entender los contextos, la situación, los diferentes actores de la partida, y a la vez actuar allá donde sea necesario, con agilidad, rapidez y precisión.